Back from Move London 2021

Nous nous sommes rendus au salon Move London les 9 et 10 novembre, nous avons rencontré beaucoup de monde et assisté à beaucoup de conférences ! De nombreuses startups, délégations d’équipe d’innovation et partenaires de l’écosystème étaient également là. Pour les adhérents du Mobility Club, voici les enseignements-clés proposés par les intervenants lors de l’événement.

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Tom Elvidge – Arrival, à propos de la révolution de la micro-factory

Arrival, l’entreprise britannique spécialisée dans les véhicules électriques, a partagé des informations intéressantes sur son modèle.

La startup se concentre sur les véhicules commerciaux : elle a décidé d’adopter une approche de co-construction avec ses partenaires, pour construire un fourgon électrique sur mesure. C’est notamment le cas de leur partenariat avec UPS et Uber : leurs clients expliquent d’abord l’approche qu’ils peuvent adopter pour le développement des véhicules. Arrival construit des véhicules dans le but de les retirer facilement de la circulation, et travaille sur la manière la plus simple de les entretenir, avec le moins d’étapes possible.

Arrival pense que ses clients ont de plus en plus besoin de modèles de type « Fleet-as-a-Service » fondés sur une approche de type « one-stop-shop » : l’entreprise fournit tous les services liés à la gestion de flotte (tant au niveau du matériel que des logiciels).

Un autre point intéressant concerne les micro-usines d’Arrival (j’en ai déjà parlé ici) : pour être moins capitalistique, il faut y penser dès le début et développer une approche allégée grâce à la technologie. Les micro-usines peuvent produire jusqu’à 10 000 fourgonnettes électriques sur une surface de 10 km2 (le cycle de production est de 6 mois à partir du moment où ils reçoivent les clés de l’usine !) Cela a un impact sur la chaîne d’approvisionnement :

Utilisation de la chaîne d’approvisionnement locale avec des fournisseurs situés dans une zone qui diminue les coûts d’expédition.
Ils doivent penser aux coûts d’expédition des véhicules pour les clients situés dans des régions éloignées.

A propos de l’approche d’Arrival envers le réseau de service : la startup conçoit les véhicules de manière à ce que les composants soient facilement accessibles, avec des outils de communication intégrés.

Akira Kiron – bp pulse, sur l’écosystème de la recharge de VE

Le vice-président de bp pulse a parlé de la stratégie de l’entreprise en matière de solutions de mobilité futures : bp pulse se concentrera sur la recharge rapide des VE, mais aussi sur l’hydrogène et la gestion de flotte.

L’objectif est d’atteindre 70 000 points de charge d’ici 2030 au Royaume-Uni. L’entreprise a publié l’indice rEV (Readiness for EVs) afin d’identifier les points sensibles le long de la chaîne de valeur, voici les principales conclusions concernant le marché britannique :

• 175K EV enregistrés en 2020, 300K prévus en 2021
• Le VE pur est le principal choix
• 70% de la recharge se fait à domicile
• En 2030, bp pulse pense qu’il sera distribué à 40% à la maison et 20% sur le lieu de travail

Kristian Rusell – Ferry Auto Inc, à propos de la réinvention de l’e-mobilité pour la prochaine génération d’automobilistes

Les concessionnaires automobiles ne sont pas optimisés pour les clients. Ferry pense que le modèle de distribution doit être réinventé, l’expérience d’achat du client va changer. Il est possible de se concentrer davantage sur le consommateur et l’utilisateur final.

Le marché automobile actuel aux États-Unis représente un chiffre d’affaires de 1,5 milliard de dollars, avec une pénétration de 2 % du commerce en ligne (en raison de la « mafia des concessionnaires » et du fait que les équipementiers comptent sur eux pour être leur point de contact avec le client).
Cela signifie que les équipementiers se bercent d’illusions et comptent sur les concessionnaires pour le marketing, mais au bout du compte, c’est le canal de distribution le moins numérisé.

Cela va changer : Les équipementiers vont construire des voitures durables, et il y a beaucoup de nouvelles startups comme Rivian. Un équipementier a déclaré qu’il avait dû changer son modèle de distribution en s’orientant davantage vers une chaîne d’approvisionnement distribuée et en réfléchissant à différents canaux de distribution. Tesla est la seule option de VE aux États-Unis parce qu’ils ont créé des effets de réseau, ils ont pensé la voiture électrique comme un logiciel que vous pouvez mettre à jour.

Ferry veut être « Android pour l’automobile », Tesla est « Apple pour l’automobile ». L’objectif de Ferry est de fournir un système d’infrastructure pour l’écosystème EV américain.
Tesla ne peut pas vendre directement des voitures au Texas, même s’ils y construisent une gigafactory.

Ferry peut vendre les données collectées aux équipementiers : l’âge moyen des clients est de 36 ans). Ils peuvent analyser utilisateur par utilisateur, voir ce qu’ils naviguent. Si un concessionnaire pouvait avoir ces données, il pourrait en tirer parti et avoir une relation plus simple avec le client car il le connaîtrait.

Kristian Russel – Ferry Auto Inc, Toby Poston – BVRLA et Usha Raghavachari – Ford Motor Company à propos de la façon dont les nouveaux business models transforment la mobilité

Il faut trouver de nouveaux modèles de marketplaces, les gens ne sont pas assez confiants pour voyager, mais aussi pour acheter une voiture électrique. L’évolution de la pandémie a fait que certaines personnes qui n’avaient pas besoin d’une voiture en ont maintenant besoin. Les gens reviennent aux véhicules, mais ils demandent que davantage de services soient fournis à domicile, en particulier dans les villes.

La flexibilité est essentielle, également en termes de produits à utiliser et de personnalisation. BMW mise fortement sur la micro-mobilité. Flexibilité du côté de l’offre et de la demande, mais aussi du côté de l’utilisation.

Accélération de la décarbonisation : un catalyseur pour de nouveaux modèles commerciaux ?

Ford est aussi pleinement engagé dans l’électrification, ils sont plus centrés sur le client, mais ils ressentent une urgence à concevoir des solutions pour les clients afin de créer des produits plus durables, mais aussi abordables. Il est difficile de faire adopter ces technologies par les consommateurs, car elles sont assez nouvelles pour eux, et l’innovation dans les modèles commerciaux est utile : est-il bon d’acheter une voiture pour les cinq prochaines années qui aura la moitié de la gamme des voitures qui seront produites dans deux ans ? Les modèles d’abonnement pourraient aider à rester à la pointe de la technologie. Le nombre de partenariats a augmenté dans tous les secteurs.

Les équipementiers doivent adopter le même cadre pour l’analyse de leur empreinte carbone afin de susciter la confiance des consommateurs dans les véhicules électriques.

Où la micro-mobilité fonctionne-t-elle ?
Shanghai fonctionne bien car il n’y a pas de nouveaux acheteurs de voitures, l’adoption de l’électricité est élevée et le gouvernement fait pression.
Les villes en tant que clients : Londres a piloté des solutions de dernier kilomètre avec Ford pour créer des dépôts et des solutions pour le transport de nourriture. Tous les besoins des parties prenantes doivent être compris. BMW coopère avec de nombreuses villes, par exemple avec Rotterdam pour le passage automatique à l’hybride, ils s’associent à la micro mobilité. Les villes peuvent aider sur l’aspect réglementaire en déréglementant.

Une solution bien conçue pour toutes les parties prenantes doit être réalisée, mais le client pourrait la rejeter si le facteur humain n’est pas compris ou fait partie du processus de conception.

Les innovations qui pourraient réussir : rendre les voitures aussi faciles à mettre à jour que l’iPhone, et faire passer le client en premier. Le niveau de service et la connectivité, tant pour le client que pour le véhicule, sont des éléments qui prendront de plus en plus d’importance. Pour Ford, il s’agit de considérer les véhicules comme des robots (des automatisations plutôt que de rendre numérique quelque chose qui était physique). Tout cela sera alimenté par les données. BMW pense à l’économie circulaire et à la construction de véhicules dans un modèle économique en boucle fermée.

Georgie Smallwood – Tier Mobility, sur la façon dont le mapping CPS peut éliminer le stationnement irresponsable des trottinettes

Tier Mobility a 212K téléchargements d’applications, et doit convaincre à la fois les consommateurs et les villes, le marché total adressable est d’environ 200 villes en Europe.
Après avoir remporté l’appel d’offres : Tier entre dans une phase de croissance. Tier pense que la durabilité dans la micro mobilité n’est pas une question de prix réduit, mais plutôt de récompenses et de fidélité, c’est pourquoi ils ont développé un réseau de recharge basé sur l’utilisateur (en direct dans 29 villes).

À propos de leur modèle opérationnel : pour exploiter ses services, Tier utilise 33 % de fourgonnettes à essence, 50 % de fourgonnettes électriques, le reste étant constitué de vélos de transport électriques. Les principales émissions proviennent de la production et des opérations.

Tier a développé une stratégie CPS car elle permet de se conformer aux exigences des villes, tout en offrant une expérience sans faille à ses utilisateurs. Le GPS n’est pas le plus précis lorsqu’il s’agit du stationnement des véhicules de micro mobilité ; le CPS est plus précis et plus convivial.
Comment cela fonctionne-t-il ? Tier cartographie la ville au niveau du sol et s’intègre dans le système d’exploitation. La technologie CPS de Tier (fournie par Fantasmo) a été lancée à Paris et à York.
Pourquoi est-ce une solution ? Le manque de précision du GPS est frustrant tant pour les utilisateurs que pour les villes, car elle invite à ne pas respecter les zones de stationnement, ce qui perturbe l’expérience de stationnement. Le CPS a une précision de 90%.

Jack Samler – Voi, sur comment atteindre la neutralité carbone dans la micromobilité

Il y a 3 étapes : 1 mesurer les émissions, 2 réduire les émissions, 3 compenser les émissions restantes (avoir des incitations financières pour compenser le carbone n’est qu’une des réponses).

La mesure des émissions va de la production à la fin de vie. Les émissions directes proviennent de l’utilisation, le reste étant des émissions indirectes. 61% des émissions de carbone proviennent de la production, et 12% du transport. Les opérations représentent 30 % des émissions de Voi.

La réduction des émissions passe par la maximisation de la durée de vie des scooters, mais aussi par l’obtention d’un fonctionnement sans émissions : ces deux aspects représentent 90 % de leurs émissions de carbone.
Voi lancera un scooter d’une durée de vie de 5 ans en 2021 (le deuxième modèle, lancé en 2019, avait une durée de vie de 2 ans et le modèle 2018 une durée de vie d’un an).

Ils ont fait le développement en utilisant des matériaux recyclés sur des véhicules conçus pour faciliter la maintenance. La flotte est connectée afin de permettre une meilleure optimisation, mais aussi un pogramme de seconde vie.

Les opérations zéro émission nécessitent d’utiliser des énergies renouvelables et des vélos cargos pour l’échange de batteries, des e-vans pour la collecte des scooters.

Felix Petersen – Spin, Hal Stevenson – Lime, Liz Yu – Onsee et Henri Moissinac – Dott sur la rentabilité des startups de micro-mobilité

Ofo a déployé une flotte entièrement mécanique et non connectée, ce qui explique en partie son échec. Dans la micro-mobilité, la demande est là, mais le problème est de la satisfaire. La principale révolution a porté sur les batteries et la connectivité.

Le « Uber blitz scaling » était trop important et n’était pas durable en termes de gestion des actifs, les premiers modèles n’étaient pas assez bons pour conduire à la rentabilité. Le premier opérateur de micro-mobilité s’est développé trop rapidement sans modèle opérationnel approprié. L’expérience de l’utilisateur et l’utilisation des données constituent l’un des facteurs clés de la réussite. Le premier opérateur n’avait pas vérifié ces critères !

La longévité est une autre clé de la rentabilité, tant pour les véhicules que pour les villes. L’innovation consiste également à créer une expérience sûre, afin que les gens puissent retourner le service en toute sécurité et que les villes soient sécurisées.

L’exclusivité est-elle le secret de la rentabilité ? Dott ne le pense pas : des opérations super efficaces sont la clé de la rentabilité, des services multiples conduisent à des services plus importants. Plusieurs marchés peuvent être exploités de manière rentable. Il est important d’avoir le bon nombre de véhicules déployés par rapport à la densité de population dans les villes (le nombre d’opérateurs doit être adapté à la taille de la population afin de répondre parfaitement à la demande) ; la taille de la flotte est essentielle !
Lime a trois clients : les villes, les conducteurs et les personnes qui envisagent de devenir des conducteurs. Même lorsqu’ils sont en situation de monopole, ils n’agissent pas comme tels.
S’il y a trop d’opérateurs, il peut être difficile pour les citoyens de vivre dans un marché surpeuplé, un équilibre parfait doit être trouvé entre le prix et les coûts opérationnels.

Jim Adler – Toyota Ventures à propos du paysage de l’investissement dans la mobilité du futur

La durée de vie d’une entreprise est de 20 ans par rapport au passé (61 ans en 1961) pour atteindre le S&P 500. Les entreprises technologiques se sont lancées dans l’industrie automobile. Les entreprises en place ont mis beaucoup de temps à réussir, le chemin du succès des nouvelles entreprises est beaucoup plus rapide !

La perspective du succès futur de Toyota devra s’appuyer sur davantage de capacités. Les startups expérimentent le marché de cette manière : elles réduisent le risque au fil du temps en échange de valorisations plus importantes.

Pourquoi Toyota investit ?
De nombreux investisseurs s’intéressent à la taille de marché, mais pas au rythme auquel le marché évolue (bateau de croisière ou bateau rapide). Toyota investit dans des start-ups qui sont bien positionnées sur des marchés qui évoluent rapidement.
L’avenir repose sur le groupage et le dégroupage : dans le domaine de la musique, la première théorie du groupage concernait le MP3. Depuis le MP3 : explosion des modèles économiques dégroupés (Spotify, Apple…)
En mobilité : au début du 19ème siècle, c’était le « bundling », puis les voitures à partir de 1908 et le développement des technologies automobiles (un seul bundle pour capter la valeur de la mobilité). Le dégroupage à partir de 2010 : covoiturage, micro mobilité…

Le cloud stack : Passer du matériel au client est difficile, l’inverse est plus facile. Remonter la pile est plus difficile car vous ne savez pas ce que le client veut. Par exemple : AWS, ils connaissaient déjà leurs clients. De même pour Apple et ses puces.

Le marché de la mobilité est environ 20 fois supérieur au marché du cloud (3,2 milliards de dollars).

Universal Hydrogen est l’un de leurs portefeuilles. Revel est une autre de leurs startups, ils améliorent leur offre client avec la location de voitures et de vélos électriques, puis proposent des infrastructures (déplacement vers le bas de la pile).
Joby est une autre de leurs SU (eVTOL), elle a commencé par une plateforme de véhicules, avant de proposer une offre aux clients. L’un de leurs cofondateurs venait de Pinterest et savait ce que les clients voulaient, ce qui a convaincu Toyota d’investir.

Benoit Savattier – TotalEnergies Ventures, Jim Adler – Toyota Ventures, Anthony Doeh – SoftBank sur le fait de devenir la prochaine licorne de la mobilité

Quelles sont les grandes tendances de la mobilité ? TotalEnergies a identifié deux grandes tendances : l’électrification (les gouvernements poussent à l’adoption des VE, les pénalités carbone, les équipementiers poussent dans ce sens), l’expérience de recharge des VE, la fabrication des batteries et une nouvelle tendance : le véhicule vert.

SoftBank a vu les premières tendances telles que le covoiturage et la télématique. Le second fonds a investi dans Tier dans l’espace de la micro mobilité, l’approvisionnement en véhicules électriques, les eVTOLs.

Le Covid a-t-il des effets à long terme sur le paysage de la mobilité ? Les chaînes d’approvisionnement sacrifient l’efficacité pour la résilience, mais de nouveaux modèles de fabrication émergent, le dernier kilomètre est désormais une affaire de BtoB et non plus de BtoC. La pandémie a changé la logistique et la chaîne d’approvisionnement, les grandes boîtes ne sont pas principalement pour les entreprises, les gens ne se déplacent pas vers les grands centres commerciaux et les magasins. De nouvelles dimensions seront dans l’air.

Les ingrédients clés pour atteindre le statut de licorne ? Toyota Ventures examine la taille du marché et son ouverture aux perturbations. Les entreprises peuvent contrôler les produits et les modèles commerciaux de leurs équipes et elles examinent ces aspects avec soin. SoftBank recherche une stratégie économique établie et une rentabilité claire.
La mobilité est un jeu local qui doit être pris en compte lors de l’entrée sur un marché et les startups doivent penser à la reproductibilité et à l’évolutivité.

Comment la pandémie peut-elle être mise au service de la durabilité ? Beaucoup d’argent est investi dans le développement durable, mais le principal défi reste l’électrification des grandes flottes telles que les taxis et les véhicules d’urgence (4 fois plus utilisés que les voitures privées).

Quel framework pour évaluer les aspects ESG des investissements des startups ? SoftBank ne fait qu’un investissement financier, mais investit dans des entreprises qui prennent en compte le développement durable car ce sont des entreprises « tournées vers l’avenir », il est important pour les entreprises de montrer à quel point leurs initiatives ESG sont liées à leur succès.

La question suivante concerne les mauvaises conséquences de l’électrification : l’extraction de minerais par exemple, c’est pourquoi Toyota s’intéresse aux start-ups basées sur l’hydrogène. À New York, le service de covoiturage a employé des ETP parce qu’il a amélioré l’expérience du client, ce qui est aussi un autre aspect de la durabilité.

Quel est le soutien apporté aux startups ? Toyota Ventures n’implique pas les BUs dans leur décision d’investissement, après la transaction, ils ont une équipe de soutien au portefeuille qui se consacre à créer des synergies avec les BUs. C’est un succès.
SoftBank ne travaille pas avec des startups qui ne trouvent pas le produit adéquat, ils s’appuient sur les entreprises de leur portefeuille qui peuvent les aider (conseils de mise en réseau…), ils les aident également en matière de conseil financier (IPO SPAC M&A) dans leur parcours public. Total Energies n’a pas de business units internes à son comité d’investissement, ils ont une équipe de développement commercial pour aider à créer des projets avec les business units.

Alex Smout – InMotion Ventures et Steve Hellman – Mobility Impact Partners à propos de l’investissement dans le boom technologique de la mobilité

Quelle est la technologie qui attire le plus d’investissements ?
La mobilité est devenue le centre de la plupart des thèses d’investissement. La durabilité est partout et attire des tonnes d’argent, en particulier la technologie des batteries et la technologie profonde. L’autonomie des camions en particulier, mais aussi la prise de conscience émergente de l’ensemble de la chaîne de valeur (réutilisation et recyclage).

Quelle est la vitesse de maturation de la mobilité ?
Les start-ups qui travaillent au niveau de la surface, comme les opérateurs, peuvent aller très vite, puisqu’elles n’ont qu’à se reproduire d’une ville à l’autre, tandis que les entreprises de technologie profonde ont un cycle de développement plus long.
La mobilité doit traiter avec un grand nombre de parties prenantes et ne pourrait pas être aussi peu couverte. Il n’y a pas de solution unique pour la mobilité, toutes les spécificités locales doivent être comprises.

Des solutions de mobilité de pointe :

VE et micro mobilité en Europe
Des solutions de mobilité qui peuvent être adaptées plutôt que traduites dans d’autres régions du monde.
La Chine est en tête pour les véhicules connectés

La Norvège a manipulé les taxes, les frais et les incitations de manière à ce que le VE soit moins cher, car les véhicules de tourisme réagissent à une seule chose, le prix.

La mobilité n’est pas uniforme (micro mobilité autonomie chaîne d’approvisionnement…). Le covoiturage a échoué dans ses promesses de décongestion. Les investisseurs doivent anticiper si les promesses peuvent être tenues. Les investisseurs ne doivent pas seulement tenir compte de la durabilité mais aussi d’autres indicateurs clés de performance pour trouver des start-ups qui pourraient être durables et rentables à long terme.